Создание "УПТД" и первая встреча с субподрядчиками

Ниже рассказ, как всё начиналось. Утомительно!? Нет! Дочитайте до конца. Всё как в детективе. События разворачиваются по принципу: " Чем дальше в лес, тем толще партизаны!" 

Эпиграф:

"Стройка заключается не в том, чтобы складировать железобетон по вертикали. 

Стройка заключается в том, чтобы данный склад  признали объектом недвижимости!"

              Я не случайно поставил эпиграфом к настоящей статье это высказывание моего бывшего руководителя, ибо ни один объект строительства не будет официально и окончательно принят в эксплуатацию до тех пор, пока этапы его строительства не будут подтверждены достаточным и необходимым объёмом исполнительной документации в соответствии с Градостроительным кодексом Российской Федерации. 

             Однажды, сидя за столом совещания в штабе строительства, я произнёс опрометчиво фразу в разговоре с оппонентами, что мне уже без разницы (в силу своего опыта) за какой коллектив «выступать», имея ввиду сравнение с профессиональными футболистами. Главная суть профессионала - уметь забивать голы за команду, которая оказала тебе доверие, приняв в коллектив и платит тебе деньги в настоящий момент, именно за успешное представление и отстаивание её интересов. 

            Не думал, что практически сразу после расставания с ООО «Строительный Контроль», мне придёться примерить другую «форму» и начать трудиться на противоположной стороне, директором УПТД (Управление Подготовки Технической Документации) в организации Подрядчика.

         Буквально через три дня, после завершения моей карьеры в ООО «СтройКонтроль», мне позвонил господин Краснов из центрального аппарата Подрядной организации. Он  предложил мне создать и возглавить подразделение, которое должно обеспечить контроль, подготовку и сдачу Государственному Заказчику исполнительной документации не только самим Подрядчиком, которого мы должны далее представлять, но и всеми его субподрядными организациями, принимающими участие в строительстве Государственного объекта в необходимом объёме для обеспечения его (объекта) ввода в эксплуатацию.

           Будучи настоящим профессионалом Краснов, как никто иной понимал необходимость создания специализированной структуры для решения вопросов подготовки и поэтапной сдачи исполнительной документации всех уровней. Согласовал  с верховным главнокомандованием создание такого подразделения, непосредственно ему подчинённого для решения этой задачи, взяв и на себя ответственность за документальное обеспечение сдачи объекта Государственному Заказчику и ввода их в эксплуатацию. 

            Я же, приняв предложение, начал ускоренными темпами формировать команду. Один, как говорится, «в поле - не воин!»  А, «поле» появилось бескрайнее. Вспоминаются события первых трудовых будней после института в авторитетнейшем по тем временам строительном тресте, одном из градообразующих предприятий города. В начале пути нам молодым мастерам, делясь опытом, неоднократно повторяли старшие и более опытные товарищи: «Сначала ты работаешь на авторитет, а затем, через некоторое время авторитет начнёт работать на тебя!» Точное выражение! Однако, сейчас, обладая уже определённым жизненным опытом, да и немалой практикой «начинать с нуля», у  меня оформилась собственная трактовка успешной деятельности коллектива, которую я привел и на главной странице настоящего сайта: «Сначала ты создаёшь структуру-систему, отвечающую решению поставленной задачи, далее наполняешь структуру подбором ответственных сотрудников, затем работаешь, в поте лица, до тех пор, пока эта структура системно не начнёт работать на конечный результат с минимальными твоими корректировками по необходимости!»  Непременно люблю добавить, что кому - то  хватает двух, трёх месяцев, ну полгода и система заработала, а ему достаточно далее лишь контролировать работу системы, предотвращая возможные сбои в работе, в идеальном случае предвидя и не допуская их. 

        У других на это уходят и месяцы, и годы, а иные никогда и не достигают реального результата, сутками пропадая на работе, заставляя находиться там сотрудников, практически отбывающих время и не решающих эффективно общую задачу - ПОТОГОННАЯ система, присущая великому множеству сегодняшних организаций.  

        Это я к тому, что вновь вынужден был заняться созданием структуры и подбором сотрудников. Но, сейчас было легко и сложно одновременно. Легко, потому что, согласовав штатное расписание начал «подтягивать» проверенных ранее ребят, которые разделяли мои принципы. Сложно, потому что, некоторые руководители оппонентов  препятствовали свободному объединению граждан в трудовой коллектив новой формации.

     Нельзя обойти вниманием, что как руководителю УПТД нового подразделения Подрядчика, мне необходимо было установить взаимодействие с командованием филиала Подрядчика. А также, попутно расставить акценты зон своих интересов при взаимодействии с Государственным заказчиком, ООО «Строительный Контроль», субподрядными организациями. Однако в первую очередь, необходимо было изменить и согласовать функциональную принадлежность ОПИДа (Отдела подготовки исполнительной документации), который структурно состоял в филиале и подчинить его УПТД.  Здесь,  как обычно бывает, началось непонимание и противостояние. Отделом, в котором трудилось порядка 15 человек, руководил молодой менеджер прибалтийской национальности с европейскими амбициями.    

                  Нужно сказать, что наш офис УПТД, находился на материковой части города, в шаговой доступности до места дислокации Государственного Заказчика и ООО «Строительный Контроль», что давало возможность быстрой коммуникации при необходимости.  ОПИД же дислоцировался на острове, в непосредственной доступности, как для субподрядчиков, так и для руководства филиалом Подрядчика, расположившихся в штабе строительства, где находились и выездные, постоянно действующие группы Государственного Заказчика, а также группы ООО «Строительный Контроль».    

               Так вот, принимая решение  о функциональной принадлежности ОПИДа, я исходил из того, что ОПИД должен заниматься подготовкой всего комплекта исполнительно-технической документации работ, выполняемых собственными силами Подрядчика. Это составляло небольшую часть от всего объёма ИТД, которую нужно было подготовить и надлежащим порядком сдать Государственному Заказчику. Задача сотрудников УПТД должна заключаться в организации контроля за деятельностью ОПИДа и оказания своевременной помощи при необходимости.  А раз это так, то для меня естественным решением было в рамках осуществления общей глобальной задачи, для которой и было создано в спешном порядке УПТД, подчинить ОПИД тактически с целью координации их действий, оставив в штате филиала. Однако, к сожалению, понимание этого для руководства филиала пришло несколько позже, после того, когда объективно выяснилось, что до этого ОПИД был практически  бесконтрольным и находился в свободном плавании. Нужно отметить, что на момент начала деятельности УПТД, Заказчик принял у ОПИДа лишь 22 акта из необходимых почти 8000 ( восьми тысячи) штук по всем объектам Государственного Заказчика. Астрономическое отставание от графика сдачи ИТД. Ничего не оставалось, как используя авторитет Краснова заставить сопротивляющихся признать наше главенство, подчинить ОПИД себе и начать реально разбираться, чем они занимались всё это время. К сожалению, результаты разбирательств оказались неутешительными. Достаточно сказать, что «спецы» писали акты на скрытые работы, включая плинтусы, обои и тому подобное. Когда я это увидел, сказал ответственному руководителю Заказчика всё, что думал об этом не стесняясь в выражениях.  Объективности ради нужно отметить, что смешно не то что они писали эти «бумажки» (иначе я это не могу назвать), смешно то, что некоторые специалисты от Государственного Заказчика спокойно принимали их. Лишнее подтверждение того, насколько была оправдана необходимость централизации руководства подготовкой и сдачей исполнительно- технической документации.  Не знаю. Честное слово, не знаю, как бы выкручивались при сдаче объектов в эксплуатацию не будь создано УПТД. Гигантскую работу мы провернули коллективно. Оглядываясь назад и не стесняясь произнесу я.  

      Но, вернёмся к началу. Я встретился с руководителем основного отдела Заказчика и рассказал какие «фантастические» акты под руководством некоторых его специалистов готовились в ОПИДЕ.  Он пришёл в ярость! Далее мы договорились, что совместно составим перечень ИТД, которую нужно готовить в соответствии со СНиП и рабочей документацией для сдачи объекта в эксплуатацию и исключить все фантазии разных сотрудников. Хочу сказать, что мы с ним с самого начала уважительно относились друг к другу, признавая взаимный авторитет каждого.  Так родился необходимый документ: «Перечень документации, прилагаемой к разрешению на ввод в эксплуатацию объектов строительства». (Данный документ можно посмотреть на этом же сайте).

       На основе этого перечня далее создавались и объектные графики, которые мы совместно согласовывали с Отделом руководителей проектов Заказчика.  Нужно отметить, что убрав мелкие противоречия, мы преуспели в совместной работе на конечный результат. Во многом благодаря дальнейшей конструктивной совместной работе с ОРП (Отделом руководителей проектов) Заказчика и его руководителем, мы смогли решить непростую задачу по своевременной подготовке и сдаче ИТД в оставшийся сжатый лимит времени, ввиду запоздалого старта. Повторюсь, что к этому времени было принято Заказчиком только 22 акта и казалось, что в оставшийся период просто не реально выполнить предстоящий колоссальный объём работы. Жизнь подсказывала, что нужно действовать решительно, а порой и жёстко. Отмечу, не жестоко, а жёстко, что есть большая разница. Надо сказать, что жизнь научила меня (и не однажды) порой оправданно жёстко действовать в интересах дела. При этом не унижать ни оппонентов, ни собственных сотрудников. 

       Так вот, начав действовать, в первую очередь заменил руководство ОПИДа. Оно явно не вписывалось в новую реальность. Для решения новых крупномасштабных и конкретных задач, которые ставились перед отделом, требовалось более энергичное руководство. 

       Новый руководитель ОПИДа, из моих бывших сотрудников, азартно взялся за дело. Нашёл компромисс (что было непросто) с руководством филиала, подобрал коллектив, и хочу сразу отметить, что в конечном итоге великолепно справился со своей задачей. Ему пришлось работать в непростых условиях и далеко не каждый из «моих», а скорее всего, никто из них не справился бы так, как он с поставленной задачей. Остальная же моя команда молодых сотрудников и "прима - балерина" возглавлявшая их  безусловно решили самую важную задачу по подготовке документации, обеспечившую ввод объекта в эксплуатацию. Я просто горжусь ими постоянно и до сих пор!!!

        Однако, при всём при этом, не нужно было забывать и об ответственности самих субподрядчиков в подготовке ИТД, как непосредственных исполнителей физических объёмов. Необходимо было всерьёз озадачить и их, чтобы они понимали, что с началом активной деятельности УПТД, они попадают под жёсткий контроль. Для этого я собрал в штабе на  совещание первых руководителей субподрядных организаций, преследуя цель очного знакомства в моём новом качестве, а также поставить им конкретные задачи. Обозначив при этом, что время раскачивания закончилось и у них не будет вариантов, как успевать готовить и сдавать ИТД практически одновременно со сдачей физических объёмов, как того и требуют все регламенты и СНиПы. 

           Итак, в назначенное заранее время, я вместе с моим заместителем и руководителями отделов прибыли в штаб строительства. Я занял позицию во главе стола. Рядом справа расположились мои руководители отделов. Далее за столом, а также вдоль стен большого зала для совещаний заняли места первые руководители субподрядных организаций, а многие из них и с переводчиками так, как стройка была воистину многонациональной. Здесь проходили свой «героический» путь на ряду с русскоязычными гражданами и немцы, и китайцы, и турки, и азербайджанцы и не только они. Вообщем все кто мог работать эффективно и быстро, не задавая лишних вопросов. Стоял гул, как это обычно бывает, когда народ сидит в ожидании начала «представления». Возглавив собрание, я попросил тишины, сказав при этом, что долго не задержу и постараюсь уложиться минут в пятнадцать. Поинтересовался все ли иностранные трудящиеся имеют переводчиков и получив положительный ответ, перешёл к изложению своих вопросов, предварительно предупредив переводчиков, как можно точнее делать свою работу, добиваясь точного понимания их руководителями мною произнесённого.

         Поначалу поинтересовался (в присущей мне манере) есть ли здесь «военнопленные», «рабы» и (или) те, кто выполняет здесь работы не по собственной воле, а по принуждению. Вопрос застал врасплох своей неожиданностью. Воцарилась тишина. Посыпались ответы, что да! Конечно! Все здесь по собственной воле. Я попросил это «неожиданное» признание присутствующих занести в протокол и обратился к собранию со следующим вопросом, который опять таки внёс некоторую растерянность в ряды субподрядчиков, несмотря на всю его (вопрос) простоту: «Значит (констатировал я) все подписали действующие контракты, на выполнение подрядных работ на добровольной основе!» На что получил, недоуменные и однозначные положительные ответы от первых руководителей субподрядчиков. Опять же попросил занести в протокол их добровольное признание. 

      Теперь перешёл к главным, и как оказалось, опять же совсем неожиданным для них вопросам: «Стало-быть (объявил я) исхожу из того, что вы помните пункт 221 контракта? Вы в объёме контракта добровольно подписали его. Он гласит о том, что вы обязаны точно и в срок готовить и сдавать ИТД. При этом вам сообщено и вы понимаете, что документация будет считаться принятой в полном объёме только после подписания её представителями Государственного Заказчика». Ответом на вопрос было положительное и общее подтверждение участников совещания.  Попросил занести подтверждение руководителей субподрядчиков в протокол совещания. 

           Затем сообщаю им главное — пункт 222 контракта, который они также подписали в добровольном порядке, в полном здравии и сознании в составе своих контрактных обязательств, который гласит, что за каждый день просрочки предоставления ИТД в соответсвии с утверждённым Подрядчиком, согласованным с Заказчиком и выданным для исполнения Субподрядчику графиком, применяются многотысячные  штрафы (конкретно для читателя не раскрываю коммерческую тайну контрактов) за каждый день просрочки!!!! «Всё! Моя информация исчерпана» - говорю я. «Теперь готов ответить на вопросы, если таковые имеются». Вот здесь после некоторой паузы, начались «излияния» в сложностях и проблемах. Я выслушал некоторых «несчастных», а затем жёстко перебил выкрикивающих присутствующих и закончил собрание, примерно следующим заявлением о том, что я абсолютно чётко понимаю, какие проблемы стоят или будут стоять перед ними для решения поставленной задачи.     

          Именно для решения этой задачи, для организации и впервую очередь координации деятельности всех исполнителей задействованных в её решении, а также, во вторую для оказания им же реальной помощи в разрешении возникающих при подписании проблем с представителями контролирующих организаций, исходя из понимания конечных интересов Подрядчика и создано наше подразделение — "УПТД". 

           Далее представил им своего заместителя и руководителей отделов по направлениям деятельности и видов работ. При этом потребовал в рабочем порядке, в течении двух недель, согласовать с ними подготовку ИТД в рамках имеющихся объектных графиков и наметить пути ликвидации отставания.  Принять меры обеспечивающие сдачу ИТД в сроки обозначенные в объектных графиках. Поставил в известность, что через две недели, мы рассмотрим индивидуально, действия предпринятые каждым исполнителем. Обратил внимание, что необходимы конкретные действия субподрядчиков, а не пустые разговоры о трудностях бытия, памятуя о пунктах 221 и 222 контрактов. Я не ставил, себе цель начать скорейшее применение пункта 222 (жёсткие штрафы), однако не исключал его применение, в случае явного бездействия или противодействия со стороны субподрядчика. 

         При этом, чтобы оказать реальную, ежедневную  помощь субподрядчикам в подписании готовой ИТД, определил следующие зоны ответственности: 

1. Подготовка документации и подписание её у ответственных по приказу сотрудников Подрядчика - абсолютная и безоговорочная обязанность сотрудников субподрядных организаций.

2. Обеспечение подписания документации ответственными сотрудниками авторского надзора, независимого строительного контроля, представителями Государственного Заказчика, а также в особых случаях, когда требуются подписи внешних надзорных органов, в обязательном порядке вместе с субподрядчиками участвуют ответственные сотрудники УПТД. Они же привлекают в экстренных случаях меня для необходимости воздействия при необъективном отказе от подписания и (или) умышленного  затягивания процесса рассмотрения документации контрагентами.  

            Заканчивая совещание сообщил, что практически уложился в отведённые мне 15 минут и готов ответить на вопросы. Конечно, можно было понять мужиков (прошу прощения за формализм), которые не очень привыкли к таким конкретным совещаниям и принимаемым такого рода решениям. Они попытались, задавая вопросы «лить слёзы», рассказывая о тяжёлой судьбе. Однако, прервав,  я сообщил им, где находится наш офис и что я готов через две недели, после РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ работы с моими сотрудниками встретиться с каждым, у кого останутся или появятся вопросы, и обсудить пути их решения в рабочем порядке. 

             Тут же заметил, что у меня ни дрогнет ни один мускул на лице и хватит воли, чтобы начать применять пункт 222 контрактов к тем, кто проигнорирует отведённый двухнедельный срок для обозначения исходных позиций совместных действий. Отмечу, что народ проникся. Я закончил совещание. Руководители субподрядных организаций начали подходит ко мне и  делится своими проблемами. Я вновь прервал всех, сказав, что рад помочь и абсолютно точно помогу в силу своих возможностей каждому, однако прошу начиная с сегодняшнего дня действовать в рамках моих рекомендаций, напомнив, что для начала, необходимо согласовать свои действия с моими руководителями отделов с тем, чтобы мы не говорили о виртуальных проблемах, а решали реальные задачи, одинаково понимая проблемы, препятствующие их положительному разрешению. Выше я упомянул об объектных графиках подготовки документации. Их было много. Однако, в качестве примера для любопытного читателя, на сайте в разделе Документация привожу один из них (см.сайт). Основным предназначением объектных графиков было наглядно отображать и отслеживать в реальном времени количество сданных актов, а также динамику их сдачи в формате опережения или отставания от обозначенных в нём дат с целью понимания общей готовности ИТД для сдачи и ввода эксплуатацию объектов.

            Старт был дан и борьба, ожесточённая борьба, уже велась за подготовку и сдачу каждого акта, ибо каждый зачтённый акт приближал к конечной цели до которой было ещё немало трудностей, преодолевать их было нашей основной, текущей задачей. При этом хочу поблагодарить руководителей субподрядных организаций, которые совершенно адекватно отреагировали на поставленные задачи и организовали эффективную, совместную работу, принесшую необходимый результат для сдачи объекта в эксплуатацию.

           Объём информации, который нужно было отслеживать в круглосуточном режиме был просто огромным, имея ввиду какое количество субподрядчиков работало на объекте и нам — УПТД нужно было иметь возможность оказывать реальное влияние на ход подготовки ИТД, а не просто констатировать события происходящие независимо от нас. С удовольствием, лишний раз подчеркну, что у меня собрались работать не просто талантливые ребята, но и трудоголики своего рода. Поэтому, мне было легко озадачить их в век всеобщей компьютеризации и интернета, создать систему отчётности действующую  практически в реальном времени. Осуществлять контроль подготовки и сдачи ИТД нашими субподрядчиками, обнажая или отражая нерешаемые или трудно решаемые проблемы, тормозящие процесс её подписания. 

      Похвастаюсь тем, что за мои требования подготовки такой отчётной информации они (мои молодые сотрудники) дали мне прозвище «Светофор», что сегодня нашло отражение в названии настоящего сайта. Дело в том, что мне на почту приходила обработанная текущая информация в трёх цветах: 

 - зелёным цветом, значит всё хорошо и нет вопросов; 

 - жёлтым, есть проблемы, но они незначительные и решатся в ближайшее время, 

 - красным цветом, вопросы требующие особого внимания, разбирательства и принятия необходимых мер, препятствующим их разрешению до зелёного цвета. 

 Всё это отражалось в процентном отношении на цветных графических диаграммах, которые предосталялись  далее для осмысления и принятия мер руководителям строительства.

Вот так и светили, пока не создали документы, обеспечившие ввод объекта в эксплуатацию. Благодарю всех!

Я – абзац. Нажмите здесь, чтобы вставить свой текст и отредактировать меня. Я идеально подхожу для написания истории или предоставления краткой информации о себе.